カテゴリー: 評価制度

このマニュアルは、シンプルな評価制度でスタートするーその２の記事に対応しています。

実施マニュアル（配布用）

360度評価と絶対評価

1. 制度の目的

この評価制度は、個人の能力を多角的に捉え、公平な評価と成長を促すことを目的としています。

• 公平な評価： 上司だけでなく、同僚や関係部署など、複数の視点から評価することで、特定の関係に偏らない公正な評価を実現します。
• 気づきの促進： 周囲からのフィードバックを通じて、自分の強みや改善点に気づき、今後の成長に繋げます。
• 役割と貢献の可視化： 会社が求める役割や成果を明確にし、皆さんの貢献を適切に評価します。

2. 評価の仕組み

この制度では、以下の2つの軸で評価を行います。

• 行動評価（360度評価）： 「周囲への貢献度」や「チームワーク」を評価します。
• 能力・成果評価（絶対評価）： 「個人の成果」や「期待される役割の達成度」を、あらかじめ定めた基準で評価します。

3. 評価のサイクル

評価は年2回実施します（[例：上期：4月～9月、下期：10月～3月]）。

1. 評価者選定（期末）： 評価者（上司、同僚、関係部署のメンバーなど）を選定します。
2. 360度評価実施（期末）： 評価者がWebツールや評価シートで、被評価者の行動について回答します。
3. 上司による絶対評価（期末）： 上司が個人の職務や役割に基づき、能力と成果を評価します。
4. 自己評価・振り返り（期末）： 評価シートの「自己評価」欄に、期間中の行動や成果について記入します。
5. 上司面談・フィードバック（期末）： 上司との個別面談で、評価結果について丁寧に話し合います。
6. 処遇への反映： 上司による絶対評価に基づき、昇給・賞与を決定します。360度評価は、主にフィードバックのための参考資料として活用します。

4. 評価面談の進め方

360度評価の結果を共有する際は、特に丁寧な対応が求められます。

• 評価の目的を再確認： 面談の冒頭で、「この評価は皆さんの成長を促すためのもの」であることを明確に伝えます。
• 結果の共有： 評価シートの項目ごとに、周りからどのように見られているかを共有します。
• 改善策の検討： 課題が見つかった場合は、具体的な改善策を一緒に考えます。
• 感謝を伝える： 評価に協力してくれた同僚や関係部署への感謝の気持ちを伝えることを忘れないでください。

作業マニュアル（人事課用）

360度評価と絶対評価

1. 準備段階（評価開始の1ヶ月前）

• 評価期間とスケジュール設定: 評価期間（例：上期4月〜9月）と、360度評価の実施期間、絶対評価の期間、面談期間を決定します。
• 評価シートの準備: 360度評価用と絶対評価用、それぞれのシートを準備します。360度評価は匿名での実施が望ましいので、システムやアンケートフォームを活用すると便利です。
• 評価者リストの作成: 従業員一人ひとりに対し、誰が360度評価を行うか（例：上司、同僚2名、部下1名など）のリストを作成します。

2. 評価期間（期末）

360度評価の実施

評価者リストに基づき、評価を依頼する従業員に評価シートまたはアンケートフォームのURLを送付します。

評価の目的が「本人の成長を促すためのフィードバック」であることを明確に伝え、正直な回答を促します。

絶対評価の実施

上司に絶対評価シートを配布します。職位ごとの評価基準を記載したマニュアルも合わせて配布し、評価のばらつきを抑えます。

上司に評価の提出期限を明確に伝えます。

自己評価の実施

全従業員に自己評価シートを配布し、期末の自己振り返りを促します。

3. 回収と集計作業（評価期間終了後）

360度評価の回収と集計

• 回答を全て回収し、匿名性を保ったまま集計します。
• 集計結果は、本人と上司のみが確認できるようにします。集計結果を個人が特定できる形で社内に公開することは厳禁です。

絶対評価・自己評価の回収と集計

• 上司による絶対評価シートと、従業員による自己評価シートを全て回収します。
• 絶対評価の点数を集計用Excelシートに入力します。

集計結果の報告

• 絶対評価の集計結果を人事部門の責任者や経営陣に報告します。
• 360度評価の結果は、給与決定には直接使用せず、あくまで「面談用」として扱います。

給与・賞与への反映

• 絶対評価の点数に基づいて、昇給額や賞与の支給率を決定し、給与計算部門に情報を提供します。

4. 面談準備

• 面談用資料の準備: 各従業員の360度評価の集計結果と絶対評価のシートを印刷し、上司に渡します。
• 面談の実施: 上司が個別に面談を行い、評価結果とフィードバックを伝えます。

---

会社事務入門＞評価制度のあらまし＞このページ

このマニュアルは、シンプルな評価制度でスタートするーその１の記事に対応しています。

実施マニュアル（配布用）

目標管理制度（MBO）とコンピテンシー評価

1. 制度の目的

この評価制度は、皆さんの「成長」と会社の「発展」を繋げるためのものです。

• 公正な評価と処遇への反映： 個々の頑張りと成果を公正に評価し、昇給や賞与に反映させます。
• 個人の能力開発： 評価面談を通じて、皆さんが今後のキャリアプランやスキルアップの方向性を見つける手助けをします。
• 組織目標の達成： 個人の目標を会社の目標と連動させることで、全社員が一丸となって目標達成を目指します。

2. 評価の仕組み

この制度では、以下の2つの軸で評価を行います。

• 目標評価（MBO）： 「何を成し遂げたか（成果）」を評価します。
• コンピテンシー評価： 「どのように成し遂げたか（行動プロセス）」を評価します。

3. 評価のサイクル

評価は年2回実施します（[例：上期：4月～9月、下期：10月～3月]）。

1. 目標設定（期初）： 上司と話し合い、個人の具体的な目標（3～5個程度）を設定します。この際、SMARTの法則（具体的か、測定可能か、達成可能か、関連性があるか、期限が明確か）を意識してください。
2. 中間レビュー（期中）： 上司との面談で、目標の進捗を確認します。必要に応じて目標を調整します。
3. 自己評価・振り返り（期末）： 評価シートの「自己評価」欄に、目標の達成度や期間中の行動について記入します。
4. 上司評価・面談（期末）： 上司が評価を行い、皆さんと個別面談を実施します。評価の理由や今後の期待について丁寧に話し合います。
5. 処遇への反映： 決定した評価結果に基づき、昇給・賞与を決定します。

4. 評価面談の進め方

評価面談は、皆さんの成長を促すための重要な機会です。

• 良かった点を伝える： 上司は、皆さんの貢献や努力を具体的に称賛します。
• 改善点を話し合う： 今後の成長に必要な改善点を、具体的な行動例を挙げて伝えます。
• 今後の目標を立てる： 面談を通じて、次期の目標やキャリアプランについて一緒に考えます。

作業マニュアル（人事課用）

目標管理制度（MBO）とコンピテンシー評価

1. 準備段階（評価開始の1ヶ月前）

• 評価期間とスケジュール設定: 評価期間（例：上期4月〜9月）と、今後のスケジュール（目標設定期間、中間レビュー期間、評価面談期間など）を決定します。
• 評価シートの準備: 従業員数分の評価シートを印刷するか、デジタルデータで準備します。全従業員の氏名、部署、上司名を事前に記入しておくと配布がスムーズです。
• 評価者向け研修の準備: 上司（評価者）向けに、評価制度の目的、評価基準、面談の進め方などを説明する研修資料を作成します。必要に応じて日程を調整し、会議室を予約しておきます。

2. 目標設定・自己評価期間（期初および期末）

• 評価シートの配布: 従業員全員に評価シートを配布します。メールや社内イントラネットで配布する場合は、期日を明確に記載します。
• 記入方法の説明: 配布と同時に、記入方法や提出期限について説明します。問い合わせ窓口（担当者）も伝えておきましょう。
• 未提出者の確認と催促: 提出期限が過ぎた後、未提出者をリストアップし、個別に提出を促します。

3. 上司評価・面談期間

• 評価シートの回収と上司への配布: 従業員から回収した評価シートを、それぞれの直属の上司に配布します。
• 評価者向けマニュアルの配布: 上司に評価シートを配布する際、評価者向けマニュアルや研修資料を再度配布し、評価の統一を図ります。
• 面談状況の確認: 各部署の評価面談の進捗状況を、必要に応じて上司に確認します。

4. 回収と集計作業（評価面談終了後）

• 最終評価シートの回収: 上司と従業員の署名が完了した最終的な評価シートを全て回収します。
• 評価結果の集計: 評価シートの点数を、事前に作成した集計用Excelシートやシステムに入力します。
  • 総合評価ランクの決定: 目標評価とコンピテンシー評価の合計点から、S、A、B、Cなどの総合評価ランクを決定します。
• 集計結果の報告: 集計した結果を人事部門の責任者や経営陣に報告します。この際、評価分布（Sランクが何人、Aランクが何人など）も合わせて報告します。
• 給与・賞与への反映: 報告された評価結果に基づき、昇給額や賞与の支給率を決定し、給与計算部門に情報を提供します。

---

会社事務入門＞評価制度のあらまし＞このページ

一つ目のご提案は、目標管理制度（MBO）とコンピテンシー評価を組み合わせたものでした。これは多くの企業で採用されているスタンダードな手法です。

もう一つ、人事考課を初めて導入する会社におすすめしたいのが、360度評価と絶対評価を組み合わせた制度です。この制度は、多角的な視点から社員を評価し、公平性を高めたい場合に特に有効です。

シンプルな評価制度の設計案：360度評価と絶対評価

360度評価

何を評価するか: 「周囲への貢献度」や「チームワーク」を評価します。

運用のポイント:

• 評価者は上司だけでなく、同僚や部下も含まれます。これにより、特定の関係に偏らない、公平な評価が実現できます。
• 評価項目は、「協調性」「サポート力」「コミュニケーション」など、チームで働く上で重要な行動に絞ります。
• 評価の尺度は、「非常に当てはまる」「当てはまる」「あまり当てはまらない」といったシンプルな3段階程度にすると、回答者の負担が減ります。
• いきなり全員に導入するのではなく、まずは一部のチームで試行的に始めると良いでしょう。

絶対評価

何を評価するか: 「個人の成果や能力」を、他者との比較ではなく、あらかじめ定めた基準で評価します。

運用のポイント:

• 「期待されている役割をどの程度果たしたか」に焦点を当てます。
• 職務や役割ごとに、期待される行動や成果のレベルを具体的に設定します。
• 例えば、「若手社員」「中堅社員」「リーダー」といった職位別に評価基準を設けることで、評価がしやすくなります。
• 評価は、上司が個人の能力や成果を客観的な基準に照らして判断します。

導入と運用のためのアドバイス

1. 目的の明確化と安心感の提供
   • 360度評価は、導入時に従業員の不安や反発を招くことがあります。「お互いの成長を助け合うためのフィードバック」が目的であり、懲罰的なものではないことを丁寧に説明しましょう。
   • 匿名性を確保するなど、従業員が安心して本音で回答できる環境を整えることが非常に重要です。
2. フィードバック面談の徹底
   • 360度評価の結果は、給与や賞与に直接反映させるよりも、本人の「気づき」を促すためのフィードバックに使うのが効果的です。
   • 「あなたは周りの人からこのように見られています」という客観的な視点を提供し、本人の成長を支援する機会として活用しましょう。
   • 絶対評価の結果と併せて、強みや課題を共有することで、より深く、納得感のある面談が実現できます。
3. 完璧を目指さない姿勢
   • 360度評価は、全員が同じ評価項目で評価されるため、職種によっては評価項目が合わないと感じる社員が出てくるかもしれません。
   • 大切なのは、完璧な制度を最初から作ろうとしないことです。まずはシンプルに始め、運用しながら「この項目は私たちの会社に合っているか」「もっと良い評価方法は何か」を現場の声を聞きながら改善していく姿勢が重要です。

この制度は、会社の文化やチームワークを重視する場合に特に有効です。ご自身の会社の風土に合うかどうか、ぜひ検討してみてください。

人事評価シートのサンプル

---

人事評価シート（サンプル）

氏名: [氏名]

部署: [部署名]

評価期間: [YYYY年MM月～YYYY年MM月]

評価者: [評価者氏名]

評価日: [YYYY年MM月DD日]

1. 行動評価（360度評価）

この項目は、同僚や上司、部下など複数名による多角的な視点から、「チームへの貢献」や「周囲との関わり方」を評価します。

行動項目	評価尺度
協調性 （周囲と協力し、円滑な人間関係を築けるか）	1. あまり当てはまらない 2. 当てはまる 3. 非常に当てはまる
サポート力 （チームメンバーの業務を積極的に支援できるか）	1. あまり当てはまらない 2. 当てはまる 3. 非常に当てはまる
コミュニケーション （自分の意見を明確に伝え、相手の意見も尊重できるか）	1. あまり当てはまらない 2. 当てはまる 3. 非常に当てはまる

＜評価者コメント＞

[具体的な行動例や、良かった点・改善点など、自由にコメントを記入してください。]

2. 能力・成果評価（絶対評価）

この項目は、上司が個人の職務や役割に基づき、「期待される役割をどの程度果たしたか」を客観的な基準で評価します。

（例：若手社員の評価基準）

評価項目	評価基準	上司評価
業務遂行能力	3： 指示された業務を、自ら工夫して期待以上の成果を出した 2： 指示された業務を、問題なく期限内に完了した 1： 指示された業務を完了できず、サポートが必要な場面が多かった	[評価：2]
主体性	3： 自身の役割外の課題にも積極的に取り組み、改善策を提案した 2： 自身の役割を十分に理解し、指示された業務に主体的に取り組んだ 1： 指示を待つことが多く、自ら考えて行動する姿勢が見られなかった	[評価：2]
責任感	3： 困難な状況でも最後まで諦めず、責任を持って業務を完遂した 2： 自分の役割を理解し、最後まで責任を持って業務に取り組んだ 1： 業務の途中で責任を放棄したり、他者に任せきりにすることがあった	[評価：2]

（※この評価基準は、職位や職務内容に合わせて個別に設定してください）

3. 総評・フィードバック

自己評価コメント:

[評価期間を振り返っての所感、今後の目標や改善点などを自由に記入してください。]

上司コメント:

[被評価者の良かった点、さらなる成長のためのアドバイス、次期に期待することなどを記入してください。]

署名欄

被評価者: [氏名]

上司: [氏名]

※上記サンプルはあくまで一例です。御社の事業内容や従業員に求める行動に合わせて、項目や評価尺度を調整してください。

昇給や賞与に反映する

360度評価と絶対評価を組み合わせた評価制度では、昇給と賞与の決定にそれぞれの評価を異なる目的で反映させるのが一般的で、シンプルで公平な運用方法となります。

詳細については、シンプルな評価制度でスタートする−その１の「昇給や賞与に反映する」を参照してください。

昇給と賞与への反映方法

昇給への反映：絶対評価が主、360度評価は参考

• 絶対評価の結果を昇給額の決定に直接反映させます。昇給は「その人の将来的な能力や期待」に対する報酬という側面が強いため、職務の遂行能力や個人の成果を客観的な基準で評価する絶対評価が適しています。
• 360度評価は昇給額の決定には直接反映させず、評価面談でのフィードバックに活用します。これにより、従業員は周囲からの見られ方や改善点に気づき、今後の成長に繋げることができます。

賞与への反映：絶対評価が主

• 絶対評価の結果を賞与額の決定に直接反映させます。賞与は「過去の一定期間における成果」に対する報酬であるため、職務目標の達成度や会社への貢献度を評価する絶対評価が適しています。
• 360度評価は、賞与の決定には原則として使用しません。

シンプルな運用のためのアドバイス

• 評価の目的を明確にする: 360度評価は「成長のためのフィードバック」、絶対評価は「公平な処遇決定」と、それぞれの役割を従業員に明確に伝えます。これにより、制度への理解と納得感が高まります。
• 計算方法をシンプルに: 絶対評価の結果をS、A、B、Cといったランクに分け、それぞれのランクに対して昇給額や賞与の支給率をあらかじめ定めておくと、誰にとっても分かりやすくなります。
• 面談を重視する: 評価結果をただ伝えるだけでなく、なぜその評価になったのかを具体的に説明し、今後の成長に向けて建設的な対話を行うことが、制度を形骸化させないために最も重要です。

---

会社事務入門＞評価制度のあらまし＞このページ