自己評価制度は、本人から見た評価を、会社の求めにより提出する制度です。
多くの会社では、自己評価制度を評価制度を補完する仕組みとして活用しています。上司の一方的な評価を補完し、正当な評価を実現することを目的としています。
自己評価の評価段階は、上司の評価段階と同様で、通常はＳ・Ａ・Ｂ・Ｃ・Ｄの５段階です。
自己評価用紙に記載された項目ごとに、５段階で評価を記入します。
自己評価制度を実施する場合、一般的には、部下の目標設定と、上司と部下の面談が組み込まれます。
上司は面談を通じて、部下の目標設定を支援し、達成状態を共に確認し、今後は何をすればよいか、などについて指導します。
したがって、自己評価制度がうまく動くかどうかは、上司次第とも言えます。管理職に対する教育、マニュアル整備等による支援が重要です。
自己申告制度は、配属や勤務地などについての希望を、会社の求めにより提出する制度です。
社員に将来のキャリア意向や担当している仕事への意欲や適性等を聞くことで、適材適所の人事異動やキャリア開発のための研修などに活用することができます。
ただし、本人の思いが現実離れしていることもあるので、単純に希望をかなえる方向で動くことがよいとは限りません。
受け止める上司の側に、やるべきことを前に進める実行力や、できないことをきちんと説明する説得力が無ければ、不満・不信をつのらせるだけになりかねません。
職場が抱えている問題点が浮き彫りになることがあります。不満や問題点を取り上げて改善を図り解消する努力をすることで、職場環境の改善に活用することができます。
自己申告制度を実施するとこれまで隠れていた問題点があぶりだされることがあります。そのような問題点は、一人の上司の力では解決が難しいものです。個々の上司に対する会社としてのバックアップ体制をつくる必要があります。
例えば、４月に定期異動を実施する会社であれば、意向調査は１２月賞与の評価が実施される１０月頃に実施することが多いようです。自社の状況によって決めればよいでしょう。
人事から自己申告書を配布する
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社員は自己申告書に記入して上司または人事に提出する
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提出を受けて必要に応じて面談を実施する
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人事と関係部署は対象社員の異動などの希望について協議する
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上司または人事はフィードバック面談を行い、会社の意向を説明する
自己申告書の設問の設定にあたっては、社員にストレスがかからないように、記入のしやすさを考慮しましょう。できるだけチェック欄を設け、自由記入欄を少なくするようにしましょう。
一般的な項目を説明します。
現在の仕事内容や状況について聞きます。仕事の量や質、満足度などを聞きます。
現在の仕事の適性を聞きます。得意な仕事、不慣れな仕事、苦手な仕事などを聞きます。
将来のキャリアについてどのように考えているか聞きます。
異動についての希望を聞きます。配置換え、転勤、昇任などの希望を聞きます。今の職位が重荷になっていることもあるので、降任についての記載欄もあればよいでしょう。
一般的には自由意見欄を設けます。
本人が上司に気兼ねして本音で記載しないこともあります。できるだけ本音を引き出すために、記載内容によって評価に影響を与えたり、不利益を受けることがないことを表明して、不安を取り除く必要があります。
また、自己申告制度は、自分の能力やキャリアを向上させるための資料として、主体的な活用が期待されていること、希望がかなえられるとは限らないことなどの、制度自体の説明も欠かせません。
希望や意見が反映されないと自己申告制度に批判的になりがちです。希望が通らなかった社員に対して、その理由を個別に説明し納得を得る努力が必要です。
評価は人が行うものですから、評価者によって甘い辛いが出てきます。
評価者研修を継続するなどの努力によって、ある程度は評価者のレベルを上げていくことはできますが、すべての評価者が同一レベルに達することは困難です。
そこで、一次評価者から上がってきた評価点を補正します。
これを甘辛調整といます。
評価を２段階で行うことは一般的に行われています。直属の上司が行った一次評価をもとに、その上の上司が二次評価を行います。
この二次評価者に、甘辛の補正も行わせるのです
結果的に、上位の者が評価点を付けなおすことになるので、一次評価者のウエイトが下がります。
甘辛調整を、機械的にやることもあります。
評価者別の平均点が同じになるように、全員の得点を上げ下げする方式で調整を行うものです。
平均点方式といいます。
例えば、次のような評価結果を得たとします。
| 評価者 | 被評価者 | 評価点 | 補正 | 補正後評価点 |
| 甲課長 | Ａさん | ４５ | ＋３ | ４８ |
| Ｂさん | ５０ | ＋３ | ５３ | |
| Ｃさん | ７０ | ＋３ | ７３ | |
| Ｄさん | ５５ | ＋３ | ５８ | |
| Ｅさん | ６０ | ＋３ | ６３ | |
| 平均 | ４７ | ５９ | ||
| 乙課長 | Ａさん | ４５ | －２ | ４３ |
| Ｆさん | ７０ | －２ | ６８ | |
| Ｇさん | ８０ | －２ | ７８ | |
| Ｈさん | ６０ | －２ | ５８ | |
| Ｉさん | ５０ | －２ | ４８ | |
| 平均 | ５２ | ５９ | ||
| 総平均 | ５０ | |||
全体の平均点は５０点でした。これを基準点とします。
甲課長の評価点を平均すると４７点です。甲課長は平均より３点辛いわけです。そこで、甲課長の部下には全体の平均点との差である３点を追加します。乙課長の平均点は基準点より２点甘い５２点なので、乙課長の部下から全体の平均点との差である２点を削減します。
より精度を上げるには標準偏差を用いる方法もありますが、評価制度を始めたばかりの中小企業では、細部を難しくすると抵抗感が強くなりがちです。
甘い人や辛い人がいるのは確かなので、何らかの調整が必要ですが、これで大丈夫といううまい方法はありません。紹介したのは、実際に行われている調整方法の一つです。
いろいろ工夫して、徐々に評価制度に対する満足度を上げていきましょう。