カテゴリー: 評価制度

部下の自己評価と上司の評価に大きな違いが生じた場合、面談の進め方は特に慎重に行う必要があります。部下のモチベーションを下げずに、今後の成長につなげるためには、事前の準備と面談中のコミュニケーションが非常に重要です。

面談に臨む心構え

部下の自己評価を尊重する

まず、部下面談の一般的な心得ですが、部下がどのような意図でその自己評価に至ったのかを理解しようとする姿勢が大切です。自己評価は、部下が自分なりに考えた結果です。たとえ上司の評価と異なっても、頭ごなしに否定するのではなく、その評価を尊重し、耳を傾けることから始めましょう。

事実に基づいたフィードバックを準備する

具体的な事実や客観的なデータに基づいて話すことが重要です。「頑張りが足りない」といった抽象的な表現ではなく、「〇〇の納期が遅れた」「〇〇で大きなミスが発生した」などのように、事実に基づく準備しておきましょう。そのためには、日頃から問題だと感じたことについて、その経緯を記録しておくことが必要です。

ゴールを明確にする

評価後の面談の目的は、部下を非難することではなく、お互いの評価のギャップを埋め、今後の成長につなげることです。部下と建設的な対話ができるように、今後の行動計画についていくつかのアイデアを準備しましょう。

面談の進め方

ケース1：大部分の項目で自己評価と上司評価に違いが生じた場合

大部分の項目で大きな違いがあるケースでは、自分の仕事に対する認識が不十分であるとともに、上司が期待する役割を理解していない可能性が高いです。面談は、お互いの認識を丁寧にすり合わせるプロセスとなります。

想定されるやり取り

オープニング:

上司：〇〇さんの自己評価シートを拝見しました。私もいくつかの点で、〇〇さんの努力を高く評価しています。ただ、私の方で少し見方が異なる点もあるので、今日はそのすり合わせと、今後の目標について話し合いたいと思います。

自己評価の聴取:

上司：まずは、この自己評価にについて、〇〇さんから補足説明をお願いします。特に、高い評価をつけた項目について、どんな点に着目して高い評価をつけたのか、できるだけ具体的に教えてください。

部下：〇〇プロジェクトでは、新しい提案を積極的に行い、チームに貢献したつもりです。△△の業務でも、効率化のための改善を提案して一部実施しました。

上司評価の提示（事実に基づいて）:

上司：〇〇プロジェクトでの〇〇さんの積極性は認めています。ただ、そのプロジェクトでは、顧客からのフィードバックは、あまり良いものではありませんでした。特に、納期遅延への不満が大きかったようです。チームへの貢献という点では、チーム内の情報共有が不足し、〇〇さんから情報が伝えられなかった他のメンバーの負担が増えたという事実もあります。△△業務の効率化も、データを見ると、残念ですが結果的に品質が低下した言わざるを得ません。これらのことについて、〇〇さんはどう捉えていますか？

ギャップのすり合わせ:

上司：〇〇さんが「頑張った」という気持ちは理解できます。ただ、評価は「結果」と「プロセス」の両面から行われます。今回の場合、プロセスでの努力は認めたいと思いますが、結果に結びついていない部分があったと私は考えています。この認識の違いはどこから来ていると思いますか？

まとめ方:

上司：今日の話から、お互いの認識に違いがあったことが分かりました。今後は、努力が結果につながるように、次の点を意識して仕事に取り組んでみませんか。1つは「〇〇」、もう1つは「△△」です。これらを具体的な目標として設定し、定期的に進捗をチェックしていきましょう。

ポイント:

一方的な説教にならない: 「あなたと私の間にはこれだけのギャップがある」と突きつけるのではなく、「あなたと私の間にはこれだけのギャップがあるようですが、どうすればそのギャップを埋められるでしょう、一緒に考えませんか」という前に進む議論になるように心がけましょう。

期待の明確化: 上司に何を期待しているのかを、具体的に理解できるように、具体的な行動目標を設定しましょう。

ケース2：数カ所の項目で自己評価と上司評価に違いが生じた場合

このケースは、部分的な認識のズレであり、大きな問題に発展する可能性は低いでしょう。面談は、そのズレを修正し、部下がさらに成長するためのアドバイスを与える場となります。

想定されるやり取り

オープニング:

上司：〇〇さんの自己評価シートを拝見しました。多くの項目で私の評価と一致していて、私は〇〇さんの仕事ぶりを評価しています。ただ、いくつか、もう少し頑張ってもらえると嬉しいな、という点があるので、今日はそのことについて話し合いましょう。

自己評価の聴取:

上司：今回の評価項目で、特に〇〇の項目について、〇〇さんは高い自己評価をしていますが、どのような点でそう考えましたか？

部下：〇〇プロジェクトのとき、課長もご存知のように予期せぬトラブルが発生しました。あのとき、素早く原因を特定し、解決策を提案できた点です。

上司評価の提示（事実に基づいて）:

上司：その対応は素晴らしかったと思います。ただ、私の評価では、そもそも、実施前のチェックが甘かったことがトラブル発生の原因ではないかと考えています。例えば〇〇の確認について、チーム全体に情報を流しておけば、防げたのではないでしょうか。その点について、どう思いますか？

ギャップのすり合わせ:

上司：トラブルを解決する力は高い。そこは大いに認めます。ただ、より高いレベルを目指すなら、トラブルを未然に防止するところまで踏み込んでほしかったと思います。今後は、他のチームメンバーに的確に情報を流すということを意識すると、さらに良いと思います。

まとめ方:

上司：今日の話で、〇〇さんの「課題解決力」は、非常に高いレベルにあることが再確認できました。今後は、さらに一歩進んで、トラブルを未然に防ぐための情報の流し方を考えるように意識していきましょう。そうすることで、〇〇さんの強みはさらに伸びるはずです。

ポイント:

成功体験を否定しない: 部下の自己評価が高い部分は認め、その上で「さらに上を目指すためのアドバイス」として伝えることで、部下のモチベーションを維持しましょう。

具体的な改善点を提示: 「どうすればいいのか」を具体的に示し、部下が次の行動につなげられるように促しましょう。

いずれのケースにおいても、面談の締めくくりは前向きな言葉で終わらせることが非常に重要です。面談後も、部下との信頼関係を築き、成長をサポートする姿勢を継続していきましょう。

部下が納得しないときは

部下が自己評価を譲らず、上司の評価が間違っていると固執する場合、感情的な説得は逆効果です。そのような場合、まずは、客観的な事実に基づいた対話に立ち戻り、評価の根拠を冷静に提示することが重要です。

説明の繰り返し

まず、部下を頭ごなしに否定せず、「あなたの考えは分かりました」と一度受け止めます。その上で、以下のポイントで説得を試みます。

評価の「ものさし」を共有する

上司：〇〇さんの評価が間違っているとは言いません。ただ、私たちが評価する際に使う「ものさし」が、もしかしたら少し違うのかもしれませんね。私は会社やチームの目標、そして〇〇さんの職務記述書にある「〇〇の達成」という基準で見ています。〇〇さんは、どのような「ものさし」で自己評価をしましたか？」

ポイント:

「間違っている」と断定するのではなく、「ものさし」の違いとして提示することで、対立ではなく対話の姿勢を見せます。

評価基準を明確にし、部下の評価が主観的である可能性を考えてもらいます。

具体的な事実とデータを再提示する

上司：この評価項目については、結果を客観的な事実で見るとあなたの評価と少し違ってきます。例えば、私が担当した〇〇プロジェクトでは、顧客満足度調査で満足とやや満足が△△%に留まりました。あなたの貢献はあったものの、目標の〇〇%には届きませんでした。これはどう捉えますか？

ポイント:

「私はこう思う」という主観ではなく、「データがこう示している」という客観的な事実を示します。

議論の焦点を感情論から事実へと移し、冷静な判断を促します。

役割の違いを説明する

上司：部下の成長を促すのが私の仕事です。今の〇〇さんを高く評価するのは簡単ですが、それでは「なぜこの評価なのか」を理解してもらえなくなります。この評価は、〇〇さんがさらに成長するために、私が今伝えておくべきことだと考えました。この評価の背景にある私の意図を理解してもらえませんか？

ポイント:

上司としての責任や期待を伝え、評価が部下への「期待」であることを示唆します。

評価が「過去の評価」だけでなく「未来への投資」であることを伝え、部下の成長への関心を示します。

意見が一致しなかった場合のまとめ

すべての説得が成功するわけではありません。どうしても意見が一致しない場合は、無理に合意を求めず、「合意しないことに合意する」という形で面談を締めくくります。

まとめ方の例

「今日の面談で、お互いの意見がすべて一致しなかったことは事実です。それは、お互いが真剣に仕事に向き合っている証拠でもあります。ただ、評価の最終決定権は私にあります。今日の評価は、私が見た客観的な事実と、今後の期待を込めたものです。

これ以上議論しても、おそらく平行線になってしまうと思うので、今日はここまでにしましょう。ただ、〇〇さんの自己評価が高いこと、そして自分の考えをしっかりと持っていることは、私は素晴らしいことだと思います。

この評価を不服に思うかもしれませんが、まずは「評価のギャップがあった」という事実を受け止めてください。そして、次の目標を設定するにあたり、どうすればこのギャップを埋められるか、一緒に考えていきましょう。これからの〇〇さんの活躍を期待しています。」

ポイント:

平行線を認める: 無理に説得しようとせず、意見が一致しなかった事実を認めます。

最終決定権を明示する: 上司としての役割と責任を明確に伝え、これ以上の議論は生産的ではないことを示唆します。

未来志向で締めくくる: 過去の評価に固執するのではなく、「今後の成長」という未来に焦点を当てて話を終えます。

面談で意見が一致しなくても、部下との信頼関係を完全に崩さないことが重要です。面談後も部下の様子を気にかけ、今後の行動で成果が出た際には、積極的にフィードバックをするなど、丁寧なフォローアップを心がけましょう。

---

会社事務入門＞評価制度のあらまし＞このページ

部下を評価する際、「ハロー効果」という心理的なバイアスがあるのをご存じですか？これは、ある一つの目立つ特徴に引きずられて、他の評価項目もすべて良く見えたり、逆に悪く見えたりする現象です。

ハロー効果とは？

ハロー効果の「ハロー（halo）」は、聖人の頭上に描かれる「光輪（後光）」を意味しています。後光が差していると、その人がとても素晴らしい人に見えるように、一つの良い特徴が全体を良く見せてしまうことを「ハロー効果」と言います。

具体例

• Aさんはプレゼンが非常に上手で、活発で目立つタイプです。
  • つい「あの人は仕事ができる」と高く評価してしまいがちですが、実は細かな事務作業や報告書の提出は苦手かもしれません。
• Bさんはいつも静かです。
  • 「仕事ぶりも特別のことはないかな」と思ってしまいがちですが、実は地道な作業を着実にこなし、チームの縁の下の力持ちとして貢献しているかもしれません。

このように、私たちの評価は、「第一印象」や「目立つ特徴」に大きく左右されやすいのです。

なぜハロー効果は起きるの？

ハロー効果は、人間の脳が情報を効率的に処理しようとするために起こります。すべての情報を細かく分析するのは大変なため、脳は特定の情報をもとに「この人はこういうタイプだ」とパターン化しようとします。

たとえば、「活発な人は営業に向いている」という思い込みがあると、活発な人を見ただけで「この人はきっと営業として成功するだろう」と決めつけてしまうのです。これは、過去の経験や社会的なステレオタイプに基づいていることが多く、無意識のうちに私たちの思考に影響を与えています。

ハロー効果を避けるための対策

評価項目を明確にする

「この人は活発だ」という印象だけで評価せず、「売上達成率」「顧客への対応」「チームへの貢献度」など、具体的な評価項目ごとに客観的な事実に基づいて評価しましょう。先を急がずに、項目ごとに一つずつ丁寧に評価することで、全体的な印象に引きずられにくくなります。

多角的な視点を持つ

部下を評価するときは、あなた一人の視点だけでなく、それとなく、同僚や他部署からのフィードバックも参考にしましょう。周囲からの声を鵜呑みにしてはいけませんが、よく考えてみれば、あなたが見ていなかったその人の別の側面を発見できるかもしれません。

思い込みに気づく自己トレーニング

「この人は大人しそうだから事務職向きだ」「あの人はリーダーシップがあるから管理職向きだ」といった自分の思い込みに気づくことが大切です。その思い込みは本当に正しいか？と自問自答する習慣をつけましょう。

まとめ

人事考課は、誰でも苦労しています。完璧な評価は難しいかもしれませんが、こうした「評価エラー」の存在を知っているだけでも、公正な評価への第一歩になります。

ハロー効果で言えば、活発な人も、大人しい人も、声が大きい人も、声が小さい人も、それぞれの個性や強みが必ずあります。先入観にとらわれず、その人自身をしっかり見てあげてください。それが、部下を成長させ、チームを強くする一番の秘訣です。

---

会社事務入門＞評価制度のあらまし＞評価エラーについて＞このページ

一部の評価者は、あらかじめ部下の順位を決めて、その順位になるように評価点を操作しているそうです。不公平になりかねないので改めさせたいのですが？

それは、「メイキング」という評価エラーの一つです。どのようなものか、どう対策すればよいか以下で解説します。

メイキングの具体例

人事考課における「メイキング」とは、評価者が事前に決めた評価結果に合うように、後から理由や事実をでっち上げる評価エラーのことです。先に結論があり、後付けで理由を探すため、「事実に基づく評価」ではなくなってしまいます。

メイキングは、以下のような状況で起こります。

例1：嫌いな部下の評価

ある評価者が、個人的にそりが合わない部下を「仕事ができない」と決めつけていたとします。その部下は真面目に業務をこなしていますが、評価者は「その部下を低く評価する」という結論を先に持っています。

そこで評価者は、面談の際に「君の報告は要領を得ない」などと些細なミスを強調したり、実際にはない「君の言動で困っている人がいる」などと決めつけたりして、低い評価に結びつけます。

例2：好きな部下の評価

逆に、考課者が個人的に親しい部下のことを「優秀だ」と先に決めていたとします。その部下が大きな成果を出していないにもかかわらず、評価者は「彼は見えないところで努力を続けている」「大変成長している」といった曖昧な理由を並べ立て、高い評価を与えます。

このように、メイキングは個人の感情や先入観が評価の根拠を歪めることで発生します。

メイキングをやめさせる方法

メイキングは、多くの場合、無意識ではなく意識的な行動です。本人が意図的に行う不正行為に近い側面があるので、やめさせるのは困難なケースもありますが、いくつか対策を提示します。

評価を補正する

簡単な方法としては、上司や人事が評価を強制的に修正する方法があります。しかし、評価結果を強制的に補正するアプローチには、いくつかの大きな問題があります。

• 補正の基準が不透明：どのくらいの割合で、どの評価者の点数を補正するのか、その基準を客観的に設定するのは非常に困難です。
• 客観的に補正したとしても、「補正された」という事実が評価者に知られると、不信感を生み評価者自身の責任感やモチベーションがさらに低下する恐れがあります。
• 本質的な問題の放置：補正はあくまで対症療法に過ぎません。なぜその評価者がメイキングをするのか、という根本的な問題（個人的な感情、不公平感、評価制度への不満など）を解決することにはなりません。

推奨される対策

強制補正よりも有効な対策は、評価のプロセスを厳格に管理することです。

考課者トレーニングの実施

考課者に対し、メイキングを含む様々な評価バイアスについて理解を深めるための研修を行います。バイアスが存在することを知り、その対策を学ぶことで、自身の評価行動を客観的に見つめ直すきっかけとなります。ただし、メイキングは、バイアスの存在などの評価制度を理解した上で行うことが多いので、トレーニングの効果は限定的です。

複数評価者による評価と調整

360度評価を行い、直属の上司だけでなく、同僚や他部署のリーダーなど複数の視点から評価を行うことで、一人の評価者の主観が入り込む余地を減らせます。

また、複数の考課者が評価を行い、その結果をすり合わせることで、一人の考課者の個人的な感情が評価に影響するのを防ぐことができます。

評価プロセスの可視化と

考課面談の記録や評価の根拠を詳細に記録させ、第三者が確認できるようにします。

評価の根拠を明確化する仕組み

評価者が、具体的な行動や成果に基づいた詳細なコメントを記入することを必須とします。たとえば、「真面目さ」「積極性」といった抽象的な評価項目ではなく、「数字」を中心にした事実に基づいた評価項目を多めに設定します。これにより、感情的な理由付けが難しくなり、客観的な評価がしやすくなります。

評価会議の実施

評価者全員が集まり、各被評価者の評価結果と根拠を共有する評価会議を行います。この場で、評価が甘すぎる、または厳しすぎるケースについて議論し、評価の統一を図ります。これにより、個人的な感情や先入観が入り込むことを防ぎ、評価の公平性を高めることができます。

これらの方法を組み合わせることで、「事実を先に、評価は後に」という健全な評価プロセスを定着させ、メイキングを防ぐことができます。

---

会社事務入門＞評価制度のあらまし＞評価エラーについて＞このページ