カテゴリー: 評価制度

多面評価（360度評価）は、多面的な視点から個人の能力や行動を評価する手法で、近年導入が広がっています。その概要、メリット、注意点、そして具体的なやり方について解説します。

多面評価とは？

多面評価とは、上司だけでなく、同僚、部下、他部署の関連者、そして本人自身（自己評価）など、複数の関係者が様々な角度から対象者を評価する仕組みです。これにより、一方向の評価では見えにくい強みや課題を浮き彫りにし、個人の成長促進や組織全体のパフォーマンス向上に繋げることを目的とします。

多面評価導入のメリット

多角的・客観的な評価

上司だけでは把握しきれない、日常業務における行動や対人関係のスキルなど、多角的な情報を得られます。

一人の評価者の主観や偏りを排除し、より客観的で納得感のある評価に近づけます。

自己認識の深化と成長促進

自分と他者の評価のギャップを知ることで、自己認識が深まり、自身の強みや改善点に気づくことができます。

具体的な行動変容のきっかけとなり、個人の成長を促します。

リーダーシップ・マネジメント能力の向上

特に管理職にとっては、部下や同僚からのフィードバックを通じて、自身のマネジメントスタイルやコミュニケーションの課題を認識し、改善に繋げることができます。

組織風土の改善

オープンなフィードバック文化を醸成し、相互理解を深めることで、チームワークの向上や組織全体のコミュニケーション活性化に貢献します。

ハラスメントの早期発見や、部署間の連携強化にも役立つことがあります。

納得感のある人事評価への貢献

最終的な人事評価に直接結びつけるかは企業によりますが、多面的な情報が加わることで、評価の信頼性が高まり、被評価者の納得感向上に繋がります。

多面評価導入の注意点（デメリット・リスク）

多面評価はメリットが多い一方で、導入や運用を誤ると逆効果になるリスクもあります。

人間関係の悪化リスク

匿名性が担保されない、あるいは不適切なフィードバックが行われると、人間関係に亀裂が入る可能性があります。

報復的な評価や、忖度による甘い評価が行われることもあります。

評価者の負担増

評価項目が多くなると、評価者の負担が増大し、形骸化したり、適当な評価になったりする可能性があります。

評価の質のばらつき

評価者のスキルや理解度によって、フィードバックの質にばらつきが生じることがあります。

感情的な評価や、具体的な行動に基づかない抽象的な評価になりがちです。

導入目的の誤解

「人事評価の査定ツール」としてのみ捉えられると、本質的な目的である「成長支援」が見失われ、不信感を生む可能性があります。

フィードバックの受け止め方

フィードバックを素直に受け止められない被評価者もいるため、丁寧な説明とサポートが必要です。

ネガティブなフィードバックが多すぎると、自信喪失やモチベーション低下に繋がることもあります。

多面評価の導入手順

多面評価を成功させるためには、以下のステップを慎重に進めることが重要です。

これらのステップを丁寧に進めることで、多面評価は個人の成長と組織の発展に大きく貢献する強力なツールとなり得ます。

1. 目的の明確化と共有

なぜ多面評価を導入するのか？ (例: 個人の成長支援、リーダーシップ開発、組織風土改善など)

目的を明確にし、経営層から従業員まで、全員にその目的と意義を丁寧に説明し、理解と協力を得ることが最も重要です。人事評価に直結させるのか、あくまで成長のためのフィードバックツールとするのかも明確にします。

2. 評価項目の設定

何について評価するのか？ 企業のビジョン、ミッション、求める人材像、行動規範（コンピテンシー）に基づき、具体的な行動に結びつく評価項目を設定します。

例えば、「コミュニケーション能力」「問題解決能力」「リーダーシップ」「チームワーク」など。

抽象的ではなく、「会議で自分の意見を明確に発言しているか」「困難な課題に対し、自ら解決策を提案しているか」など、具体的な行動を問う質問形式が望ましいです。

項目数は多すぎず、負担にならない範囲（20～30項目程度）に絞るのが一般的です。

3. 評価者の選定

誰が誰を評価するのか？ 一般的には以下の組み合わせで行われます。

上司 → 部下

同僚 → 同僚（業務で関わりの深い複数名）

部下 → 上司（複数名）

本人 → 本人（自己評価）

関連記事：自己評価制度について

評価者数は、被評価者1人に対して3～5名程度が目安です。

評価者選定の基準（例: 半年以上の業務関わりがある者、直近でプロジェクトを共にした者など）を明確にします。

4. 評価期間と実施方法の決定

いつ実施するのか？ 年に1回、あるいは半年に1回など、定期的に実施します。

どのように実施するのか？ 専用のシステムやツールを導入することが一般的です。匿名性を担保できるシステムを選びましょう。

5. 評価者への説明とトレーニング

評価の目的、評価項目の意味、適切なフィードバックの書き方（具体的、建設的、行動に焦点を当てるなど）を徹底的に説明し、訓練を行います。

「感情的にならない」「人格を否定しない」「具体的な行動事実に基づいて記述する」といったルールを明確にします。

匿名性の担保についても、評価者に改めて説明し、安心して評価できる環境を整えます。

6. 評価の実施

設定した期間内に、評価者がオンラインシステムなどを通じて評価を入力します。

匿名性を担保するため、評価者が特定できないような集計方法を検討します（例: 評価者数が一定数以下の場合、フィードバックを個別に表示しないなど）。

7. フィードバックレポートの作成と共有

集計された評価結果を、被評価者本人に分かりやすいレポート形式で提供します。

自己評価と他者評価のギャップが視覚的に分かるような工夫を凝らします。

ネガティブなフィードバックだけでなく、ポジティブなフィードバックもバランス良く記載されるようにします。

8. フィードバック面談の実施

評価結果を本人に手渡し、内容を説明する面談を、上司または人事担当者が行います。

面談では、フィードバックの受け止め方をサポートし、具体的な行動計画の策定を支援します。

「なぜこのような評価になったのか」を一方的に伝えるのではなく、「このフィードバックをどう受け止めるか」「今後どう活かしていくか」を被評価者自身に考えさせることが重要です。

上司は、部下からのフィードバック（部下から上司への評価）を真摯に受け止め、自身のマネジメント改善に活かす姿勢を見せることが求められます。

9. 改善計画の実行とフォローアップ

フィードバック面談で策定した行動計画に基づき、被評価者が改善に取り組みます。

上司や人事担当者は、その進捗を定期的に確認し、必要に応じてサポートや追加のフィードバックを行います。

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会社事務入門＞評価制度のあらまし＞このページ

評価の甘い・辛い傾向が見られる管理職への個別指導は、デリケートで難しい課題です。単に「あなたの評価は甘い」「辛い」と伝えるだけでは、相手は納得せず、反発したり、評価の質がさらに低下したりする可能性があります。

重要なのは、評価者のプライドを尊重しつつ、客観的なデータに基づき、会社として求める評価のあり方と、それが評価者自身や部下にもたらすメリットを論理的かつ共感的に伝えることです。

説得のポイント

１．データに基づいた客観的な事実提示: 感情論ではなく、具体的な評価分布データや過去の傾向などを示し、「なぜ問題なのか」を明確にします。

２．評価者の意図を理解しようとする姿勢: まずは相手の評価に対する考えや、そう評価するに至った背景を聞く姿勢を見せましょう。

３．評価の目的を再確認: 人事考課が単なる点数付けではなく、部下の成長支援や適正な処遇、ひいては組織全体のパフォーマンス向上に繋がることを改めて伝えます。

４．評価者自身へのメリットを提示: 公平で適切な評価が、評価者自身のマネジメント能力向上や、部下からの信頼獲得に繋がることを伝えます。

５．具体的な改善策の提示とサポート: 「どうすれば良いか」を明確に示し、人事部門としてサポートする姿勢を見せます。

６．継続的なフォローアップの約束: 一度で完璧にならなくても、継続的に改善を支援する姿勢を示します。

会話例：評価が甘い管理職の場合

登場人物：

人事担当者：○○さん

評価が甘い傾向のある管理職：Aさん

導入：Aさんの評価への感謝と今日の目的の共有

人事担当者： 「Aさん、お忙しいところありがとうございます。先日提出いただいた人事考課の件でお話しさせていただきたく、お時間をいただきました。」

Aさん： 「いえ、とんでもないです。何かありましたか？」

人事担当者： 「はい。Aさんの評価結果を全体的に拝見して、いくつか気になる点があり、今日はその改善についてご相談したいと思っています。決してAさんのこれまでの評価を否定するものではありませんので、率直なご意見をお聞かせいただけますと幸いです。」

事実の提示：データと客観的な状況の説明

人事担当者： 「まず、こちらをご覧ください。（評価分布グラフや過去の評価傾向データを示す）これは、Aさんの担当されている部下の方々の評価分布と、他部署の評価分布を比較したものです。Aさんの部署では、S評価やA評価といった高評価の割合が他部署と比較してかなり高く、平均点も突出して高い傾向が見られます。」

Aさん： 「そうですね、私の部署のメンバーはみんな本当に頑張っていますから。特にB君やCさんは目覚ましい成長を遂げていますし、Dさんもベテランで安定感がありますからね。」

評価者の意図理解：傾聴と共感

人事担当者： 「Aさんの部下への深い理解と期待、そして個々の努力を高く評価されているお気持ち、とてもよく伝わってきます。それは素晴らしいマネジメントの姿勢だと思います。ただ、一点だけご意見を伺いたいのですが、これだけ高評価が多いと、『評価を上げることで部下のモチベーションを上げたい』というお気持ちや、『部下の可能性を信じてあげたい』というお気持ちも強くあるのでしょうか？」

Aさん： 「そうですね。みんな一生懸命やっているので、私もできるだけ評価してあげたいという気持ちはあります。高い評価をもらえば、もっと頑張ろうと思ってくれるんじゃないかと。」

評価の目的再確認と課題提示：会社として求める評価のあり方

人事担当者： 「Aさんのお気持ち、とてもよく分かります。部下への愛情ゆえのことと理解しています。しかし、人事考課の目的は、単にモチベーションを上げることだけではありません。個々の成長を促し、強みと課題を明確にし、適材適所で最適な人材配置を行い、そして適正な報酬・昇給へと繋げるという重要な役割があります。

Aさんの部署の評価が相対的に高すぎると、例えば、他部署の同レベルのパフォーマンスの社員と比べて、Aさんの部下だけが不当に昇給・昇格しやすくなってしまう可能性があります。そうなると、他部署の社員からは『Aさんの部署は甘いから入りたい』といった不公平感が生まれるかもしれませんし、会社全体としての人件費コントロールや、組織の健全な新陳代謝を阻害してしまうことにも繋がりかねません。」

評価者自身へのメリット提示：Win-Winの関係構築

人事担当者： 「また、部下の方々にとっても、常に高評価ばかりだと、『本当に自分がどこを改善すればもっと成長できるのか』というフィードバックが得にくくなる、という側面もあります。時には、耳の痛いフィードバックこそが、その後の大きな成長に繋がることもあります。

Aさんが、会社全体の基準に沿って、より客観的で適切な評価を行うことは、Aさんご自身のマネジメント能力の向上に直結しますし、部下の方々からも『公平で信頼できる上司』として、より一層の尊敬と信頼を得られることに繋がると信じています。それがAさんのリーダーシップ強化にも貢献するはずです。」

具体的な改善策の提示とサポート

人事担当者： 「そこで、Aさんにお願いしたいのは、評価基準の再確認と、より客観的な視点での評価です。例えば、各評価項目について、『期待通り』『期待を上回る』といった各レベルに、どのような具体的な行動や成果が紐づくのか、改めて人事部の資料や、先日実施した評価者訓練の資料を一緒に見直してみませんか？

必要であれば、私がAさんの部下の方々の業務内容や成果について、Aさんからヒアリングさせていただき、第三者的な視点から評価のポイントを一緒に整理することも可能です。また、評価に迷った際は、いつでも私にご相談ください。」

継続的なフォローアップの約束

人事担当者： 「この件は、一度で全てが解決するものではないと思っています。私も含め、人事部として今後も継続的にサポートさせていただきますので、ぜひ一緒に取り組んでいただけませんか？」

Aさん： 「…そうですね。言われてみれば、確かに私の部署だけ評価が高いのは気になっていました。部下のためを思ってやっていたことですが、それが結果的に彼らの成長機会を奪ったり、会社全体に影響を与えてしまったりする可能性もあるんですね。ご指摘ありがとうございます。改めて、評価基準を見直して、しっかり向き合っていきたいと思います。」

人事担当者： 「ありがとうございます！Aさんのその前向きな姿勢、本当に心強いです。何か困ったことがあれば、遠慮なくいつでもご連絡くださいね。」

会話例：評価が辛い管理職の場合

導入・事実提示：甘い場合と同様にデータを見せる

人事担当者： 「Aさんの部署では、C評価やD評価といった評価の割合が他部署と比較してかなり高く、平均点も低い傾向が見られます。」

評価者の意図理解：傾聴と共感

人事担当者： 「Aさんのお気持ちは、とてもよく分かります。Aさんは、部下の方々に高い期待を寄せ、常に上を目指してほしいという強い思いをお持ちで、だからこそ、安易に高評価を与えず、厳しく接することで成長を促したいと考えていらっしゃるのではないでしょうか？また、『プロである以上、できて当たり前』という意識も強くお持ちなのかもしれませんね。」

Aさん： 「その通りです。私が若い頃はもっと厳しく指導されましたし、それで成長できたと思っています。それに、今の若手は少し優しくするとすぐに慢心してしまうのではないかと心配で。厳しく評価することで、彼らに危機感を持ってほしいんです。」

評価の目的再確認と課題提示：会社として求める評価のあり方

人事担当者： 「Aさんの部下を思う気持ち、そしてプロ意識の高さは素晴らしいです。ただ、人事考課の目的は、単に厳しさで成長を促すことだけではありません。『適切な評価』とは、部下の努力を認め、成果を正当に評価することで、自信とモチベーションを高め、その上で改善点を明確に伝えることです。

Aさんの部署の評価が相対的に低すぎると、例えば、他部署の同レベルのパフォーマンスの社員と比べて、Aさんの部下だけが不当に昇給・昇格しにくくなってしまう可能性があります。そうなると、部下の方々は『いくら頑張っても報われない』と感じ、モチベーションを失い、最悪の場合、離職に繋がってしまうリスクも考えられます。」

評価者自身へのメリット提示：Win-Winの関係構築

人事担当者： 「また、常に厳しい評価ばかりだと、部下は『自分は認められていない』と感じ、萎縮してしまい、積極的にチャレンジしたり、上司に相談したりすることが難しくなるかもしれません。それは、Aさんご自身が期待されている『部下の成長』をむしろ阻害してしまう可能性があります。

Aさんが、会社全体の基準に沿って、ポジティブな面もきちんと評価し、適切なバランスでフィードバックを行うことは、Aさんご自身のリーダーシップの幅を広げ、部下の方々からの信頼をさらに厚くすることに繋がります。部下も、『厳しさの中にもきちんと見てくれている』と感じることで、Aさんの期待に応えようと、より前向きに努力してくれるようになるはずです。」

具体的な改善策の提示とサポート

人事担当者： 「そこで、Aさんにお願いしたいのは、ポジティブな面や、目標達成に向けたプロセスにおける努力も、積極的に評価に反映させる視点です。例えば、各評価項目について、『期待通り』『期待を上回る』といった各レベルに、どのような具体的な行動や成果が紐づくのか、改めて人事部の資料や、先日実施した評価者訓練の資料を一緒に見直してみませんか？

部下の良い点を見つけるためのヒントや、効果的なフィードバックの仕方など、具体的なトレーニングや資料提供も可能です。評価に迷った際は、いつでも私にご相談ください。」

継続的なフォローアップの約束

人事担当者： 「この件は、一度で全てが解決するものではないと思っています。私も含め、人事部として今後も継続的にサポートさせていただきますので、ぜひ一緒に取り組んでいただけませんか？」

Aさん： 「…分かりました。部下のモチベーション低下や離職のリスクがあるというのは、私の本意ではありません。厳しくすることで成長させたいと思っていましたが、逆効果になってしまう可能性もあるのですね。一度、ご提示いただいた資料を見直して、評価の仕方について考え直してみます。また相談させてもらうかもしれません。」

人事担当者： 「ありがとうございます！Aさんのその前向きな姿勢、本当に心強いです。何か困ったことがあれば、遠慮なくいつでもご連絡くださいね。」

指導の際の追加のヒント

「私」メッセージを使う: 「あなたは甘い/辛い」ではなく、「私の部署で確認したところ、○○という傾向が見られました」のように、主語を「私（人事部）」にして客観的な事実として伝えます。

非難ではなく「相談」の姿勢: 「指摘」や「命令」ではなく、「一緒に解決策を考えたい」という「相談」のスタンスで臨みましょう。

具体的な改善行動を促す: 「意識を変えてください」ではなく、「今期は○○を意識して評価してみてください」など、具体的な行動目標を設定します。

成功体験の共有: 過去に評価が改善した管理職の事例があれば、個人情報に配慮しつつ共有することも有効です。

これらのアプローチを通じて、管理職が納得し、自律的に評価行動を改善できるよう支援することが重要です。

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会社事務入門＞評価制度のあらまし＞人事考課における評価の甘辛調整方法＞このページ

自己申告制度とは

自己申告制度は、配属や勤務地などについての希望を、会社の求めにより提出する制度です。

人材の配置や研修に活用する

社員に将来のキャリア意向や担当している仕事への意欲や適性等を聞くことで、適材適所の人事異動やキャリア開発のための研修などに活用することができます。

ただし、本人の思いが現実離れしていることもあるので、単純に希望をかなえる方向で動くことがよいとは限りません。

受け止める上司の側に、やるべきことを前に進める実行力や、できないことをきちんと説明する説得力が無ければ、不満・不信をつのらせるだけになりかねません。

職場環境の改善に活用する

職場が抱えている問題点が浮き彫りになることがあります。不満や問題点を取り上げて改善を図り解消する努力をすることで、職場環境の改善に活用することができます。

自己申告制度を実施するとこれまで隠れていた問題点があぶりだされることがあります。そのような問題点は、一人の上司の力では解決が難しいものです。個々の上司に対する会社としてのバックアップ体制をつくる必要があります。

自己申告制度の手順

実施時期

例えば、４月に定期異動を実施する会社であれば、意向調査は１２月賞与の評価が実施される１０月頃に実施することが多いようです。自社の状況によって決めればよいでしょう。

実施の流れ

人事から自己申告書を配布する
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社員は自己申告書に記入して上司または人事に提出する
↓
提出を受けて必要に応じて面談を実施する
↓
人事と関係部署は対象社員の異動などの希望について協議する
↓
上司または人事はフィードバック面談を行い、会社の意向を説明する

自己申告書

自己申告書の設問の設定にあたっては、社員にストレスがかからないように、記入のしやすさを考慮しましょう。できるだけチェック欄を設け、自由記入欄を少なくするようにしましょう。

一般的な項目を説明します。

現在の仕事に対する意見

現在の仕事内容や状況について聞きます。仕事の量や質、満足度などを聞きます。

仕事への適性について

現在の仕事の適性を聞きます。得意な仕事、不慣れな仕事、苦手な仕事などを聞きます。

キャリアについての意向

将来のキャリアについてどのように考えているか聞きます。

異動についての希望

異動についての希望を聞きます。配置換え、転勤、昇任などの希望を聞きます。今の職位が重荷になっていることもあるので、降任についての記載欄もあればよいでしょう。

その他

一般的には自由意見欄を設けます。

自己申告制度の問題点と対策

本人が上司に気兼ねして本音で記載しないこともあります。できるだけ本音を引き出すために、記載内容によって評価に影響を与えたり、不利益を受けることがないことを表明して、不安を取り除く必要があります。

また、自己申告制度は、自分の能力やキャリアを向上させるための資料として、主体的な活用が期待されていること、希望がかなえられるとは限らないことなどの、制度自体の説明も欠かせません。

希望や意見が反映されないと自己申告制度に批判的になりがちです。希望が通らなかった社員に対して、その理由を個別に説明し納得を得る努力が必要です。

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人事考課で管理職によって評価に甘い辛いが出てしまうのは、多くの企業で共通の課題です。これを補正し、より公平で納得感のある評価を実現するための方法をいくつかご紹介します。

評価者訓練（キャリブレーション研修）の実施

最も重要かつ効果的な方法の一つです。評価基準の解釈の統一、評価スキルの向上、評価者間の認識合わせを行います。

内容:

評価項目の定義や評価基準の具体的な説明。

実際の評価事例を用いたディスカッションやグループワーク。

評価エラー（ハロー効果、中心化傾向、寛大化傾向、厳格化傾向など）についての学習と対策。

評価者間の認識のズレを認識し、調整する機会を設ける。

ポイント:

定期的に実施し、評価期間中も適宜フォローアップを行うことで、評価者間の目線を合わせ続けることが重要です。

評価者研修について

評価基準・期待値の明確化と共有

評価のブレをなくすためには、評価される側も評価する側も、何が期待されているのか、どのような基準で評価されるのかを明確に理解している必要があります。

詳細な評価基準の作成: 各評価項目について、具体的な行動例や成果レベルを尺度（ルーブリック）として明記します。例えば、「期待を上回る」「期待通り」「改善が必要」といったレベルごとに、具体的な行動や成果を記述します。

目標設定の明確化: 部下の目標設定時に、達成度合いを測る具体的な指標（KPIなど）を明確にし、評価者と被評価者間で合意します。

複数評価者による評価

一人の評価者の主観に頼らず、複数の視点を取り入れることで、評価の偏りを軽減します。

直接の上司以外の評価者: 部門長や他部署の連携の多い管理職など、複数の視点から評価を行うことを検討します。

評価調整会議（キャリブレーション会議）の実施

評価提出後に、複数の管理職が集まり、評価結果を比較・検討し、調整を行う会議です。

目的:

管理職間で評価の妥当性を確認し、甘すぎたり辛すぎたりする評価がないか、部門間のバランスが取れているかなどを協議します。

内容:

各管理職が担当部下の評価結果を報告し、その根拠を説明します。

特に高い評価や低い評価、評価者間で意見が分かれるケースについて集中的に議論します。

客観的なデータ（過去の評価履歴、目標達成度、行動データなど）も参考にしながら調整を行います。

ポイント:

会議を主導する人事部門は、公平性を保ちつつ、適切な調整が行われるようファシリテーションを行います。

評価システムの活用とデータ分析

人事考課システムを導入している場合、その機能を活用して評価の偏りを分析できます。

評価分布の可視化: 各管理職の評価結果の分布（平均点、高評価・低評価の割合など）を比較し、極端な偏りがないかを確認します。

過去データとの比較: 同じ管理職の過去の評価傾向や、部署全体の評価傾向と比較することで、異常値を特定しやすくなります。

フィードバック: データに基づいて、個別の管理職に評価傾向のフィードバックを行い、改善を促します。

人事部門による監視と介入

人事部門は、人事考課プロセス全体を統括し、公平性が保たれているか監視する役割を担います。

評価内容のレビュー: 必要に応じて、提出された評価内容を人事部門がレビューし、評価の妥当性に疑問がある場合は管理職に再考を促します。

個別指導: 特に評価が甘い・辛い傾向が見られる管理職に対しては、個別にフィードバックや指導を行います。

これらの方法を組み合わせることで、人事考課の公平性と透明性を高め、部下の納得感を醸成し、最終的には組織全体のパフォーマンス向上につなげることができます。

評価の甘辛傾向を改善するための説得法（人事担当者向け）

評価結果の分布に基づく点数調整の是非

各管理職の評価結果の分布を比較し、甘い管理職から点数を控除し、辛い管理職に点数を加算するという方法は、一見すると公平性を担保できるように思えますが、実際には多くの問題点やデメリットをはらんでおり、推奨できません。

メリット

評価者間の公平性の担保: 形式的には、評価者の「甘い」「辛い」といった個人的な傾向を数値的に是正し、評価者間の不公平感を解消できる可能性があると考えられます。

調整プロセスの効率化: 毎回個別の評価内容を精査する手間を省き、機械的に調整できるため、人事部門の工数削減につながると考えられるかもしれません。

相対評価の強制: 全体として特定の分布（例：正規分布）に近づけることで、従業員間の相対的な位置づけを明確にしようとする意図があるかもしれません。

デメリット・問題点（強く推奨しない理由）

しかし、これらのメリットを大きく上回るデメリットが存在します。

１．評価の本質からの逸脱:

人事考課は、部下のパフォーマンスや能力を正確に評価し、成長を促すためのものです。機械的な点数調整は、この本質的な目的から外れ、評価の信頼性や妥当性を著しく損ないます。

２．評価者のモチベーション低下と不信感:

「甘い」と判断された管理職: 正当な評価をしたにもかかわらず点数を減らされることで、評価者としての責任感やモチベーションが低下します。「どうせ調整されるなら適当でいい」という意識が生まれる可能性があります。

３．「辛い」と判断された管理職への影響:

不当に高評価を与えられたと感じ、かえって不信感を抱くことがあります。

結果として、評価制度全体への不信感が募り、エンゲージメントの低下につながります。

４．被評価者の不満と納得感の欠如:

自分のパフォーマンスが正しく評価されたと思っても、最終的に点数が調整されることで、「なぜ自分の点数が下がったのか」「なぜあの人の点数が上がったのか」といった疑問や不満が生じます。

透明性が失われ、評価への納得感が得られにくくなります。

５．「調整ありき」の評価行動を助長:

管理職が「どうせ調整されるから」と、最初から極端な評価（甘くつけすぎたり、辛くつけすぎたり）を行うようになる可能性があります。

これは、正確な評価を困難にし、人事考課制度の形骸化を招きます。

６．不適切な調整のリスク:

ある管理職の評価分布が「甘い」ように見えても、それはその部署のメンバーのパフォーマンスが全体的に非常に高かった結果かもしれません。逆もまた然りです。

そのような状況で一律に点数を調整すると、本来高評価であるべき社員が不当に低評価になったり、その逆が起きたりする可能性があります。これは、評価の公正性を損ないます。

７．根本的な問題の未解決:

評価の甘辛が発生する根本原因（評価基準の曖昧さ、評価スキル不足、評価者訓練の不足など）を解決せずに、結果だけを操作しようとする対症療法に過ぎません。

根本原因を放置することで、将来的に同じ問題が再発したり、より深刻な問題に発展したりする可能性があります。

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評価者を対象に研修を実施する

評価が公正に適切に行われるには、評価を担当する者が、評価制度についての正しい知識とスキルを持っていなければなりません。

評価は上司が行いますが、上司の立場にいる人は、通常、担当の分野については能力とスキルを持っていますが、評価者に求められる能力やスキルを兼ね備えているとは限りません。

評価はルールに基づいて実施するもので、そのルールは会社によって若干の違いがあります。したがって、評価者は自社の評価制度についてきちんと理解することが必要です。

また、人事評価には、評価者によって違いが出てしまう「評価エラー」と呼ばれるものがあります。 この評価エラーの内容を理解してもらう必要があります。

こうしたことは、資料の配布等で済ませるべきではなく、一定の時間をとってしっかりと勉強してもらうために、研修として実施することが必要です。

評価される方からすれば、自分を評価する上司が、評価制度についての正しい知識やスキルをもっていなければ、上司に対して不信感を持つことになり、それは評価制度そのものに対する否定的な感情につながるおそれがあります。

評価者研修の実施時期

評価者研修は、できれば、特別な変更が無くても定期的に実施することが望ましいでしょう。見直しをしないで評価を続けていくと評価に対する考え方がマンネリ化し、自己流になっていく傾向があります。

特に、管理職昇格時と評価制度の内容を変更したときは必須です。

評価者研修の内容

研修内容は何を主目的にするかで異なります。

初めて評価者になる人に対する研修では、評価制度そのものについての知識に時間をかけます。

すでに評価を経験している人に対しては、評価をやってみて苦労したことなどについて事前に聞き取り調査を実施し（調査は全員にやる必要はありません）、その調査結果を研修プログラムに組み込むと良いでしょう。

一般的に現場のニーズが強いのが面談スキルについての研修です。部下に確定した評価結果をどのように伝えるか、ただ伝えるだけでなく、どのように話すことでモチベーションを高められるか多くの面談者は悩んでいます。

また、目標管理制度を導入している場合には、適切な目標を設定するための知識やスキルを習得させることが必要です。

評価者研修レジュメ案：評価者の心構え

これは「評価者の心構え」のレジュメ案です。初めて評価者となる方が、公正かつ効果的な評価を行うための土台を築くことを目指した内容を提案します。

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1. 評価の目的と評価者の役割

人事考課の目的は、単に優劣をつけることではありません。個人の成長を促し、組織全体の目標達成に貢献することにあります。評価者には、この目的を深く理解し、その実現に向けた重要な役割が求められます。

• 公正さの担保：個人の主観や好き嫌いを排除し、定められた基準に基づいて評価する。
• コミュニケーションの促進：評価面談を通じて部下の強みや課題を共有し、成長を支援する。
• 組織目標との連動：個々の評価が組織全体の目標達成にどのように繋がるかを明確にする。

2. 評価者が陥りやすいバイアスと対策

人間は誰しも無意識の偏見（バイアス）を持つものです。評価者はこれらのバイアスを自覚し、意図的に排除する努力が必要です。

• ハロー効果：特定の目立つ長所や短所に引きずられ、他の評価項目も同様に評価してしまう傾向。
  • 対策：評価項目ごとに個別に事実に基づいて評価し、総合評価は最後に判断する。
• 中心化傾向：評価が甘くも厳しくもなく、すべて平均点に集中してしまう傾向。
  • 対策：評価基準を再確認し、個々のパフォーマンスの差を明確に認識する。
• 寛大化傾向・厳格化傾向：部下への遠慮から甘い評価になったり、逆に厳しすぎる評価になったりする傾向。
  • 対策：評価の事実を裏付ける具体的なエピソードやデータを用意する。
• 近接効果・初頭効果：評価期間の直前（近接効果）や最初（初頭効果）の出来事が強く印象に残り、全体評価に影響を与える傾向。
  • 対策：日頃から継続的に部下の業務遂行状況を記録し、客観的な事実に基づいた評価を行う。

3. 効果的な評価面談の準備と心構え

評価面談は、評価結果を伝える場であると同時に、部下の成長を促すための重要な対話の場です。

• 準備：評価の根拠となる事実（データ、具体的な行動例など）を準備し、自身の評価に自信を持つ。
• 対話の姿勢：
  • 一方的に評価を伝えるのではなく、まず部下自身の自己評価を聞くことから始める。
  • 評価項目ごとに**「なぜそう評価したか」**を具体的に説明し、納得感を醸成する。
  • 改善点や課題については、**「なぜそれが重要か」「どうすれば改善できるか」**を一緒に考える。
• 面談後のフォロー：面談で話し合った内容を振り返り、今後の成長に向けた具体的な行動計画を共有し、継続的に支援する。

初めての評価は、戸惑うことも多いかと思います。しかし、この機会を通じて部下との信頼関係を築き、より良いチームを創り上げていく重要なステップだと捉えれば、きっとやりがいを感じられるはずです。

評価者として、今後どのような点に特に注意を払いたいとお考えですか？

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