経営計画書〜せっかく作るなら本当に役立つものを〜

本当に役立つ計画にするためのポイント

せっかく作成するのですから、単なる提出書類ではなく、社内の羅針盤として機能させるべきです。

経営計画書は、会社の規模や業種等によって異なるところもあるので、ここでは、仮に、300人規模の工作機械専門商社という設定で解説します。

計画を「絵に描いた餅」で終わらせないためには、戦略と現場の行動を繋げます。

中長期ビジョンと戦略の明確化:
- 「〇年後に売上を〇〇円にする」という目標だけでなく、そのためにどのような戦略（例：ソリューション提供型への転換、特定顧客層への深耕など）をとるのかを明確にします。
部門別の目標設定:
- 全社目標を、営業、技術サービス、管理などの各部門、さらに個人レベルの具体的な行動目標（KGI/KPI）に落とし込みます。300人規模であれば、組織全体でのベクトル合わせに計画書が最も役立ちます。

計画は作成して終わりではなく、活用してこそ意味があります。

PDCAサイクルの組み込み:
- 計画書に記載した数値目標や行動計画の進捗を定期的に（月次など）チェックし、目標と実績の「ギャップ」を分析する仕組みを明記します。
- このギャップの原因を分析し、計画を修正・改善していくプロセスが経営計画書の最も重要な役割になります。

300人規模の商社にとって、人材は最大の資産です。

組織体制の強化:
- 今後の事業拡大に必要な人員構成、スキル、採用・育成計画を盛り込みます。特に専門商社として、技術的な知見を持つ営業・サービス人材の育成は重要な戦略項目となります。

これらの点を計画書に盛り込むことで、社内での意思統一、具体的なアクションへの落とし込みがスムーズになり、貴社の持続的な成長に大きく貢献するでしょう。

経営計画書という冊子を作ることが目標になってはいけません。せっかく作った経営計画書を実効性あるものにするためには、計画策定プロセスにおいて、トップダウンとボトムアップを組み合わせることが必要です。

経営計画は、単なる目標の「割り当て」でも「寄せ集め」でも、高い効果は得られません。全体の戦略と現場の実行力を整合させる必要があります。

まず、経営層が以下の大枠を明確に定めます。これは、会社がどこへ向かうべきかを示す「羅針盤」の役割を果たします。

この段階で、「工作機械専門商社として、今後どのような価値を顧客に提供していくか」という方向性を明確にし、各部門に伝えます。

トップダウンで示された大枠に基づき、各部門や個人が具体的な計画を策定します。

部門計画: 全社戦略（例：ソリューション提供強化）に基づき、各部門（例：営業部門、技術サービス部門）が自部門で達成すべき重要業績評価指標（KPI）と、それを達成するための具体的な行動計画を作成します。
個人計画: 部門KPIに基づき、個人が日々の業務の中で実行するべき具体的なアクションや目標を設定します。

このプロセスでは、現場の社員や部門責任者が持つ市場や顧客に関する具体的な知恵を計画に取り込みます。

策定された部門計画や個人計画が、全社の目標や戦略と整合しているかを検証し、必要に応じて調整します。

方式	特徴	メリット	デメリット
トップダウン	上層部が全て決定し、下に「割り当てる」。	全社的な方向性が統一される。計画策定が早い。	現場の納得感が薄く、実行性が低い。「やらされ感」が出やすい。
ボトムアップ	現場が計画を作り、上に「積み上げる」。	現場の現実的な知恵が反映され、実行性が高い。	全社戦略との整合性が取れず、目標が低くなりがち。
融合型	トップが枠と目標を示し、現場が具体的計画を策定。	全社の統一感と現場の納得感を両立できる。	計画策定に時間と手間がかかる。