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賃金

評価を昇給に反映する

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評価の結果を昇給幅に反映する

賃金表を作る

まず賃金表が必要です。賃金表とは次のようなものです。

賃金額
  
  
22151,000
21150,500
20150,000
19149,500
  
  

賃金表があれば「甲社員の給料は150,000円だ」と言っていたものが、正式には「甲社員の給料は20号とするので、その額は150,000円だ」となります。

この場合、昇給は号数の倍数で決定することになります(ベアは別です)。号差が500円であれば、昇格は500円、1000円・・・・5000円、5500円・・・・となります。

上記の賃金表は、基本的なフォームを示すために、本人給も職能給もない等級の別もない、いたってシンプルな形にしてありますが、実際には、賃金制度に応じて異なります。

評価を参考に昇給幅を決定する

評価に対応する昇号幅を決めます。
例えば、

A評価の社員は5号上がる
B評価の社員は3号上がる
C評価の社員は1号上がる

などです。

これを決めておけば、誰と誰がAで、誰と誰がBで、誰と誰がCだと、評価が決定すれば自動的に昇給額が決定します。

評価に基づく給与決定の「システム」が動き出します。

運用は慎重に

仕組みを簡単に説明しましたが、実際に運用するときはこのような機械的な算定だけで進めてはいけません。そもそも評価は「人」がしています。いくらあるべき評価方法をお願いしても、評価者がその通りにしてくれるとは限りません。評価の結果には、バグが含まれていると考えなければなりません。

評価制度が動き出すと、制度が独り歩きしがちです。100%完璧な評価制度というものは無いけれども、何らかの方法で従業員の仕事振りを判定しなければならない。ほかに適切な方法が見当たらないので、便宜的に今の評価制度を実施している。という現実を、経営者は忘れてはいけません。

よって、上がってきた評価結果を、経営者の目で吟味し、時には修正を加えることも経営者の仕事になります。また、評価結果に同意できる場合でも、評価された人も在籍している従業員です。ドラスティックな変化を与えることが、発奮するきっかけになれば良いのですが、やる気を失う、反発するだけの結果になることもあります。よい人には高リターンを、よくない人にはその反対、評価制度はそういう方向を指し示していますが、経営者は、その結果が、当人やまわりに与える影響まで考えを及ぼさなければなりません。いきおい、慎重になって当然なのです。

つまり、せっかく評価制度を実施した以上、その結果を賃金に反映しなければならないと思い込んでしまうと、意に反して不満足な結果に終わることが多いのです。管理職の努力を無にすることなく、評価される人へのショックをやわらげ、全体として組織の底上げをはかる、経営者の手腕が期待される場面です。