投稿者: 勝

小さな商社の課長をやっています。取引先との接待が終わった帰りに、ねぎらいの気持ちで部下を誘ってもう１軒飲みに行きました。しばらくしてから部長に呼ばれて、「部下に酒の無理強いをするものではない、下手をすればパワハラだ」と注意されました。私としては無理強いしたつもりはなく、部下も喜んで飲んでいたように見えたのですが、これではもう誘うことはできません。そういう時代だと思って大人しくしているしかないのでしょうか。アドバイスをお願いします。

接待後の二次会、お疲れ様でした。部下の方をねぎらうお気持ちはとても素晴らしいと思います。しかし、部長さんから注意を受けてしまったとのこと、心中お察しいたします。

パワハラとは

まず、パワーハラスメントは一般的に以下の3つの要素で定義されます。

• 優越的な関係に基づいて（上司と部下の関係など）
• 業務の適正な範囲を超えて
• 身体的・精神的な苦痛を与えること、または就業環境を害すること

今回のケースをこれに照らし合わせて考えてみましょう。

1. 優越的な関係

課長であるあなたと部下という関係は、まさにこの「優越的な関係」に該当します。

2. 業務の適正な範囲

二次会が担当業務の適正な範囲に含まれるかですが、気をつかう接待が終わって、部下を労おうとしたのであれば、業務の適正な範囲と考えてもよいでしょう。しかし、部下が「やれやれこれで帰れる」という気持ちになっていたかもしれません。さらに負担をかけることになったのであれば、業務の適正な範囲とは言えなくなるかもしれません。

また、部下が部長に訴えたのであれば、「身体的・精神的な苦痛が」あったと思われます。

パワハラかどうか

今回のご相談内容は、パワハラの定義にあてはめれば、パワハラに近いようにみえます。しかし、無理に手を引いて行ったわけではなく、もう飲めない人に無理強いしたようでもなく、そのときは楽しく飲んでいたようなので、パワハラとまではいかないように思われます。

ただし、無理強いをしたつもりがなくても、相手が「そう感じてしまった」のであれば、ハラスメントと見なされる可能性があるので、今回はパワハラに近かったかもしれないと考えましょう。

部長も「下手をすればパワハラだ」と仰っています。これは「あなたがすでにパワハラをした」という意味ではなく、「無理強い」の可能性があると言っているだけです。

上司からの誘いを断りにくいと感じる部下も少なくありません。たとえ本人が「喜んで飲んでいた」ように見えても、それは本心ではないかもしれません。このことを理解して、どのように立ち回るのが良いか考えてみましょう。

今後の対応

誘い方を工夫する

まず、部下を誘う際には「行きたい人が行く」という選択肢を明確にするとよいでしょう。

例えば、次のように声をかけてみてはいかがでしょうか。

• 「もし良かったら、この後もう一軒どうかな？ 疲れてるだろうから、無理はしなくていいからね。もちろん、まっすぐ帰っても大丈夫だよ」
• 「二次会に行きたい人いる？ 私はもうちょっと飲んで帰ろうと思うんだけど、よかったら付き合ってくれる？」

このように、相手にプレッシャーを与えない言葉を選ぶことで、部下は「帰ります」と言いやすくなります。

このことについては、誘ったときに言うだけでなく、日頃から、誘いを断ってもマイナス評価にならないと伝えておくことも大事です。

時間が長くなったり、つい飲みすぎたりして翌日に響けば、「喜んでいた」本人も、後になって後悔することもあります。

誘いに乗ってくれたとしても、一人ひとりが自分のペースで注文できるおちついた店を選ぶなどの配慮をしましょう。

二次会の時間は、１時間程度で終わるようにしましょう。また、昔は、もっと飲みなさいと勧めるのが常識だった時代もありますが、今は通用しません。上司は部下が飲みすぎないように注意を払う必要があります。

日頃からコミュニケーションを増やす

飲み会はコミュニケーションの一つの手段ですが、それだけではありません。

日々の業務の中で、部下との信頼関係を築くことも大切です。

• 機会があれば雑談をする（長くなったり話題が説教臭くならないように注意）
• 仕事の合間にコーヒーを誘って奢る（同上）

こうした日常的な交流を通じて、部下の個性や考え方を深く理解することで、お互いに気持ちの良い関係を築くことができます。

まとめとして言えば、「そういう時代だから仕方ない」と諦めてしまうのは、少しもったいないかもしれません。

部長さんが指摘されたのは「無理強い」の可能性があるという点だけで、「誘うこと自体」を否定されたわけではありません。

時代に合わせた新しい付き合い方を模索し、部下との信頼関係を築いていけば、より良いチームを作ることができるはずです。

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この春に入社して営業部門に配属されました。１０人の小さな課なので、仕事は課長から直接指示され、報告も課長に直接することになっています。課内に３年ほどのキャリアがある先輩が居て、権限が無いはずなのに、課長がいないところであれこれ細かなことに口出しをします。課長の指示と違うことを言われることもあります。とても鬱陶しいのですが、新人なので我慢しています。先日、そのことを社外の友人に愚痴を言ったら、それはパワハラではないかと言われました。思っていませんでしたが、客観的にはどうでしょうか？

先輩が課長と違うことを言ってくると、どう対応していいかわからず戸惑いますよね。それがパワハラかどうか、客観的に考えてみましょう。

パワハラの定義

まず、一般的にパワハラ（パワーハラスメント）は、以下の3つの要素をすべて満たす行為とされています。

1. 優越的な関係に基づいている: 指示をする側とされる側に、上下関係や影響力の差があること。
2. 業務の適正な範囲を超えている: 仕事の必要性を超えた行為であること。
3. 労働者の就業環境が害される: 精神的、身体的な苦痛を与え、仕事をする上で見過ごせない問題が生じること。

あなたの状況を当てはめてみる

ご相談の状況をこれらの定義に当てはめてみると、次のように考えられます。

優越的な関係

この点については、課の先輩という立場なので、あなたに対して優越的な関係があると言えます。

業務の適正な範囲

「権限がないはずなのに細かな口出しをする」「課長の方針と違うことを言う」という点から、先輩の指示が業務の適正な範囲を超えている可能性があります。しかし、先輩として新入社員にアドバイスをするという行為自体は、業務の一環と見なされることもあります。

重要なのは、そのアドバイスが本当に業務を円滑に進めるためのものなのか、それとも個人的な感情や意図によるものなのかという点です。

就業環境が害されている

「とても鬱陶しい」と感じていることから、精神的なストレスを受けている状態です。しかし、これが「見過ごせない問題」にまで達しているかは、判断が難しいところです。

パワハラかどうか

これらの点を総合的に考えると、パワハラに発展するリスクのあるグレーゾーンだと言えます。もっと具体的な言動を分析しなければなりませんが、ご提示いただいた範囲で検討すると、パワハラかどうかの判断は難しいです。

ただし、課長と先輩の間で指示内容に矛盾が生じ、あなたが板挟みになって悩んでいる状況は、健全な職場環境とは言えないので改善しなければなりません。

先輩が良かれと思ってアドバイスをしている可能性もありますが、新人指導という名目で不当な圧力をかけている可能性もあります。

どう対処すべきか

すぐにパワハラだと決めつけるのではなく、まずは冷静に対処することをおすすめします。

• 先輩と穏やかに話す: 「いつもご指導ありがとうございます。先輩のご意見も参考にさせていただきたいと思いますが、私の上司は課長なので、その件については課長の指示に従いたいと思いますがどうでしょうか？」などと、柔らかめに話して、本心を探ってみましょう。
• 課長に相談する: 当人と話してもうまく意思疎通ができなければ、課長に相談するべきです。課長に「先輩からこのような指示をいただいたのですが、課長の方針と少し違うように感じますが、どのように進めるのが良いでしょうか？」といった形で、穏やかに確認してみるのが良いでしょう。

それでも状況が改善しない場合は、一人で抱え込まず、会社のパワハラ相談窓口に相談することを検討してください。

いずれにしても、ご自身の気持ちと向き合い、無理のない範囲で行動することが大切です。

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メーカーの営業課長です。部下に元気で声が大きい者がいます。多少他人に対する配慮に欠ける言動もありますが、仕事はきちんとやっています。その者の言動がパワハラだという声が複数あり、上司として対応に困っています。これまでも注意したことはあるのですが、本人が自分に悪いところがあるとはまったく思っていないので、説得にも会話にもなりません。どのように対応すれば良いかアドバイスをお願いします。

これまで注意をしても、本人に悪気がないため話が通じないという状況は、非常に歯がゆく感じられることと思います。しかし、この問題を放置すれば、さらに多くの従業員が精神的な苦痛を感じる可能性があり、最悪の場合、優秀な人材の離職や組織全体の士気の低下につながりかねません。以下に、具体的な対応をご提案させていただきます。

ステップ１：状況の正確な把握と記録

まず、事態を客観的に把握し、事実に基づいた対応を進めることが重要です。

• 具体的な言動の収集: 「パワハラ」という抽象的な言葉ではなく、「いつ」「どこで」「誰に」「どのような」言動があったのか、具体的な事例を集めてください。被害を受けたとする複数の従業員から、個別に話を聞く時間を設けるのが良いでしょう。
• 記録の作成: 聞き取った内容は、日時、場所、内容を詳細に記録しておきましょう。これにより、後で本人と話す際の証拠となり、感情的な議論を避けることができます。

ステップ２：本人への個別面談と具体的な指摘

事実関係を整理した上で、本人と一対一でじっくり話す機会を設けてください。この際のポイントは以下の通りです。

• 感情的にならず、淡々と事実を伝える: 「あなたにはパワハラをしているという声がある」といった抽象的な表現ではなく、「〇月〇日の会議で、Aさんに対して『そんなこともできないのか』と大声で発言したことが、Aさんを精神的に追い詰めていると訴えがあった」のように、収集した具体的な事例を提示します。
• 本人の視点を理解する努力: 「なぜそのような発言をしたのか？」と本人の意図を尋ね、本人の「悪気のない」行動の背景を理解しようと努めてください。たとえば、「チームの士気を上げようとした」「早く仕事を終わらせてほしかった」といった本人の考えがあるかもしれません。
• 行動の定義とリスクを伝える: 本人の意図がたとえ善意であったとしても、その行動が他者に与える影響が問題であることを明確に伝えます。悪意がなくとも、相手が不快に感じたり、精神的苦痛を感じれば、それはハラスメント行為になりうることを認識させてください。また、それが会社としてのコンプライアンス違反にあたる可能性や、放置した場合の懲戒処分など、個人が負うリスクについても冷静に説明しましょう。

ステップ３：行動改善に向けた具体的な目標設定

ただ注意するだけでなく、改善に向けた具体的な行動を一緒に考え、目標を設定します。

• 具体的行動の提案: 「大声で話さない」「相手の意見を最後まで聞く」「否定的な言葉を使わない」など、改善すべき行動を具体的にリストアップします。
• 具体的な行動計画の策定: 「週に一度はチームメンバー全員に感謝の言葉を伝える」「会議で発言する際は、まず相手の意見を肯定してから自分の意見を述べる」など、実践可能な行動計画を立てます。
• 定期的なフォローアップ: 面談で終わりではなく、定期的に声をかけ、改善状況を確認し、ポジティブなフィードバックを与えることで、本人のモチベーションを維持させます。

ステップ４：組織全体での意識改革

この問題は、特定の個人の問題として片づけるのではなく、組織全体でハラスメントに対する意識を高める機会と捉えることも重要です。

• 社内研修の活用: ハラスメント防止研修やアンガーマネジメント（怒りをコントロールする方法）に関する研修の受講を本人に促すだけでなく、営業課全体で参加することを検討してください。
• 相談窓口の周知: 部下たちが安心して相談できる窓口があることを改めて周知し、風通しの良い職場環境づくりに努めます。

以上のステップを踏むことで、部下の「悪意のなさ」を尊重しつつ、具体的な事実に基づいて問題の本質を伝え、建設的な改善を促すことができると考えます。

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